Taller sobre metodología canvas

por Josean Rodriguez | 29/Abr/2013 | Aprendizaje, Sinergias

Hemos celebrado nuestro primer taller fuera de nuestro espacio habitual en Adegi. Ha sido la Universidad de Deusto de Donostia quien nos ha acogido en sus instalaciones en esta ocasión, siendo lo relevante que hemos realizado una dinámica teórico/práctica sobre la metodología de generación de modelos de negocio (canvas) mezclándonos con un grupo invitado de estudiantes Innovanders de la Uni.

El antecedente que lo pergeñó venía de nuestra reciente experiencia en formato mesa redonda con las universidades guipuzcoanas, donde charlamos sobre educación y cultura emprendedora (entre otras cosas). La experiencia tuvo mucho de positivo. Nos dió la oportunidad de conocernos mejor, ofreciendo cada cual siquiera a modo de esbozo sus respectivos posicionamientos, ideas y prácticas…confrontando y polemizando también, que es lo sano e interesante.

Precisamente de una “productiva polémica” con Tontxu Campos (Dtor Innovación y Emprendimiento Deusto), surgió su invitación de que nos pasáramos por la Uni y concretásemos alguna posible dinámica de participación del Foro de Emprendedores con los estudiantes. Estar con Isabel Fernandez y Mikel Korta ( Deusto Donostia ) fué el siguiente paso. Nosotros teníamos planificado celebrar el taller sobre el canvas y a Mikel e Isabel les pareció buena idea hacerlo en el campus de Deusto. Una buena forma de empezar. A partir de ahí , todo lo demás resultó muy fácil. En definitiva, habíamos concertado una dinámica sobre una metodología que los profesores están impartiendo en la uni, y por tanto conocida por los estudiantes a nivel teórico. En un formato que les iba a permitir conocer de primera mano experiencias de aprendizaje y gestión empresarial extraídas de casos reales de los emprendedores y lo que es muy importante, interaccionar con ellas y ellos.

Yendo a lo concreto del taller, nuestra propuesta (tal y como venimos haciendo) se sustentaba para esta ocasión en la expertise de dos de nuestros compañeros, a saber, Mikel Ecenarro (Co-founder GARENA) e Igor Barandiarán (Manager Wavegarden).

Mikel Ecenarro es un emprendedor, que con un equipo de 4 personas, se dedica a la consultoría estratégica empresarial. Digamos que el core de su background está en el conocimiento de las metodologías que facilitan a sus empresas clientes llegar a su punto óptimo de capacidad de innovación en producción, gestión interna y venta comercial. El canvas, como es sabido,  es una de las herramientas principales que lo posibilita y que Mikel utiliza. Junto con otras.

A Igor Barandiarán le pedimos que complementase a Mikel, fundamentalmente para que nos expusiera la aplicación del diseño de modelo de negocio de dos casos de proyectos emprendedores de éxito y alcance en los que ha participado. El primero (RETA), y el actual que está gerenciando, Wavegarden. Además de ese enorme caudal experencial que atesora, Igor es profesor de estrategia y marketing en la escuela de negocios del ESIC. Sabe mucho y sabe contarlo. En suma, dos joyas a las que queríamos escuchar con mucha atención. Una excelente oportunidad de aprendizaje para todos los miembros del Foro.

Mikel centró su parte en un breve, pero necesario recorrido por el histórico de herramientas estrella de gestión, empezando por las 5 Fuerzas de Porter, pasando por la Balanced ScoreCard de Norton y Kaplan, el EFQM con parada principal en la estrella del momento, el Lienzo de Osterwalder. Un nuevo enfoque que, particularizándolo en el caso de los emprendedores,  “nos ayuda a encontrar el hueco en el mercado que buscamos, producto de una reflexión estratégica anterior y una visión compartida del equipo promotor. Con orden y criterio. Sin dejarse nada importante. Para ello están los 9 módulos componentes del modelo de negocio a los que deberemos responder con realismo y concreción”.

La propuesta pedagógica de Mikel se centró en explicar cada uno de los componentes del lienzo aplicados a casos reales de pyme clientes (y el suyo propio). Aderezada con “pinceladas de realidad, una “paleta diversa de registros” en forma de problemáticas, dificultades y lecciones aprendidas en el día a día de práctica profesional. Esas que te enseñan como son las empresas y las personas que las habitamos y dirigimos”.

Sin querer extenderme, hago un rápido recorrido por cada uno de los módulos conceptuales con las ideas/preguntas principales que nos señaló Mikel:

Segmento de mercado.- Los clientes (rentables) son el centro de cualquier negocio. Analiza a tu cliente más allá de una segmentación clásica de cluster. Fijate en el cliente con visión MAN (Money, Authority, Need). El MAN puede ser una persona, o 6, o un equipo multidisciplinar con diferentes perspectivas. Adecúa por tanto el idioma para cada cliente, y segméntalos con criterio y  foco. No caigas en el síndrome del “cazador furtivo que dispara a todo lo que se mueve”.

Propuesta de valor.- Es el core. Según Mikel “aquí nos manejamos con datos, ventajas y beneficios. Los datos generan un producto identificable, pero en realidad lo que compramos son sus beneficios y lo hacemos valorando sus ventajas. La clave son los beneficios percibidos por el cliente. Es un ejercicio empático” Y apostilló: “tenemos que sacar a las empresas del concepto dato y llevarle al concepto de los beneficios que deben percibir sus clientes. Hacer el ejercicio con la empresa de porque creen que le compran sus clientes”.

Canales.-  La experiencia del consumidor como factor emocional y cognitivo. Cuatro cuestiones fundamentales: i)  Conocer qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado ii) ¿Cómo se conjugan nuestros canales? iii) ¿Cuáles son más rentables? iv) ¿Cómo se integran los canales en las actividades diarias de los clientes?

Relación con los clientes.-  Captación y fidelización como objetivos a lograr. Por ello: i) ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ii) ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido y a qué coste? iii) ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?

Fuentes de ingresos.- Necesidad de innovar en el modo en que obtenemos ingresos, bien puntuales o recurrentes. Es precisa una reflexión sobre i) ¿Qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ii) ¿Por qué pagan, cómo pagan y cómo les gustaría pagar? iii) ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total?

Recursos clave.-  Obviamente, desde los físicos como instalaciones, intelectuales como patentes, marcas…personas/talento y económicos como perfil de negocio. Así el reto es “conocer y acertar con los recursos clave que requieren nuestra propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos”

Actividades clave.- ¿Cómo producimos, cómo resolvemos los problemas con los clientes y en qué plataforma y canales de distribución nos basamos para generar nuestro modelo de negocio?

Asociaciones clave.- La red de socios y empresas con las que creamos alianzas para optimizar modelos de negocio, reducir riesgos, adquirir recursos, relaciones cliente/proveedor para garantizar fiabilidad de suministros…Para ello necesitamos saber i) ¿Quiénes son nuestros socios y proveedores clave? ii) ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios y cuáles son sus actividades clave?

Estructura de costes.-   Existen habitualmente dos enfoques empresariales: i) Basados en los costes: modelos de negocio cuyo objetivo es recortar gastos en donde sea posible. Este enfoque pretende crear un estructura de costes lo más reducida posible, con propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso de sistemas automáticos y un elevado grado de externalización. ii) Basados en el valor: la aportación de propuestas no viene marcada por el menor precio sino por una diferenciación en el mercado. Son modelos basados en la continua creación de valor para el cliente y normalmente con productos / servicios muy personalizados. Así es fundamental que sepamos responder a las siguientes preguntas:  i) ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ii) ¿Cuáles son los recursos clave más caros? iii) ¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Y en su parte final, a modo de conclusiones sobre la bondad del canvas, Mikel nos lanzó tres ideas fuerza que responden a la pregunta lógica de ¿Para que sirve el lienzo a un emprendedor?: i) Ubicar con un enfoque global una idea emprendedora ii) Identificar las debilidades y fortalezas de la idea mediante la conexión de todas las áreas clave que la configuran iii) Desarrollar la innovación en alguno o todos los módulos del lienzo

Igor Barandiarán abrió su intervención con un axioma provocador: “La propuesta de valor de tu negocio = propuesta de solución de marrón”. En palabras de Igor “la vida del emprendedor es lo suficientemente loca y sometida a altibajos para que uno no utilice una herramienta como el lienzo para ordenarse en relación a su modelo de negocio.”

Así compartió con nosotros los inicios del proyecto RETA en el cual participó como miembro  del equipo promotor. Un auténtico reto que partía “de una enorme complejidad derivada de aspectos legales que regulan el sector del juego y las apuestas en lo relativo al tratamiento de máquinas recreativas en los bares. El gran reto era ¿Cómo convertir una amenaza como  esa ley en una oportunidad de negocio?”

La reflexión de cómo hacerlo los llevó al Reino Unido donde existía una larga tradición en el mundo de las apuestas. Buscaron alianzas, estudiaron su modelo y lo adaptaron con éxito al caso vasco. Existían importantes dificultades que eran auténticos retos a vencer, como eran la “mala imagen” percibida del mundo de las máquinas recreativas y apuestas por parte de la sociedad y de otro, el aspecto de la usabilidad, que el cliente “entendiese” las máquinas de hacer apuestas.

Eran aspectos claves que el sistema que soportaba las apuestas fuese creíble además de implementar un método eficiente de pagos. Sin olvidar que debían hacer “alianzas y esponsorizaciones con asociaciones clave, como son las asociaciones y clubes deportivos, en la idea de que “si el deporte te da ingresos, se los tienes que devolver”.

Esta experiencia le hizo aprender mucho y constatar que para encarar un proyecto así, por mucho que te guste,  “tienes que pasarlo mal sí o sí. Es inevitalble!.

Su proyecto actual, Wavegarden es si cabe todavía más espectacular. Unos ingenieros donostiarras amantes del surf deciden inventar y prototipar una ola artificial surfeable. Lograda la patente, se centran en la gestión profesional, en la generación de su modelo de negocio. Su lienzo enseguida les mostró que no podían abordar el ciclo completo de la cadena de valor, por lo cual decidieron apostar por la ingeniería y las personas, un equipo de comerciales que por el mundo convencen a los clientes para que compren la marca Wavegarden porque es rentable.

En palabras de Igor “nuestros recursos clave son la patente y un equipo de personas excelente, absolutamente comprometido y loco por el surf.–>Equipo Millennials. La parte emocional es clave y diferencial. Además de controlar el resto de aspectos del lienzo, como ser financieramente estables, ser solventes suministradores, aportar la experiencia global de marca a nuestros clientes mostrando todas las posibilidades de explotación de la instalación con números precisos. En nuestro modelo de negocio además acertar con las alianzas con asociaciones clave era fundamental, ya que externalizar es una necesidad. Apostamos por un partenariado de Ingenierías mecánica, eléctrica y de obra civil, que a día de hoy se ha convertido en nuestro core. Porque nuestros partners crecen con nosotros. Son mucho más que meros clientes proveedores”

En relación a la estructura de costes “sustentamos nuestra cuenta de resultados con venta a margen, con el objetivo de llegar a economías de escala que permitan retornar la inversión. Apostamos por reducción de costes por eficiencia tecnológica. Por cada venta de instalación Wavegarden se crean 45 puestos de trabajo directos y 92 indirectos.”

Igor haciendo un poco de historia nos recordaba: “cuando salimos al mercado en 2011 solo pensábamos en la calidad de la ola y no en la disrupción que suponía inventar un nuevo sector de negocio. Los surfistas van a ver la ola que provocamos en nuestra instalación y flipan! A partir de ahí, son ellos los que hablan de la ola  WaveGarden y nosotros, como equipo promotor y empresa, pasamos a hablar de la rentabilidad de instalación. Ya teníamos prescriptores.! Así hemos creado un potente business plan con distintas posibilidades customizables por nuestro cliente, que es fundamentalmente un inversor privado que ve un gran potencial de explotación porque los surfistas del mundo aman el proyecto”

En conclusión, un proyecto de alto impacto, que admiramos y que Igor compartió con nosotros dándonos la oportunidad de sentirlo y extraer buenas lecciones. Recuerdo ahora palabras recientes de Antoni Flores (Loop) en las que afirmaba en cierto tono provocador que “todo aquello que se puede comprar, y eso incluye a la tecnología y las personas, no son tu diferencial. Tu diferencial es tu filosofía de empresa.” Puede ser controvertida esta afirmación, pero en todo caso la filosofía de Wavegarden es absolutamente diferencial. Caballo ganador, que tenemos el privilegio de que haya nacido en Gipuzkoa en vez de donde hubiera parecido lo natural, países como Estados Unidos o Australia.

Una mención especial para los estudiantes, personal docente y de gestión de Deusto. Una gozada haber hecho este taller con vosotros. En todos los sentidos. Nos habéis dado muy buen rollo y feedback, así que ésta ha sido la primera, pero a buen seguro no la última. 🙂

Os dejo la breve videoentrevista que hicimos nada más acabar a los protagonistas del taller: Mikel Ecenarro e Igor Barandiarán.